发散与聚焦!Design Sprint Workshop(设计冲刺法)体验记

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今天这篇是@龙爪槐守望者 参加线下Workshop 实战后总结的经验,想知道如何快速一稿过,千万别错过这个方法!

Design Sprint(设计冲刺)是由Google Ventures(谷歌风投)推广发展的一个为期五天的针对初创公司进行产品设计的流程方法。Google Ventures对各种类似的创业公司进行了100多场设计冲刺实践,取得了非常惊喜的效果,而且设计挑战越大,效果越好,一次成功的设计冲刺能决定一个初创产品的起步方向,甚至决定了创业公司的成败。我一直对这个高效率效果显著的设计方法很感兴趣,虽然阅读了谷歌风投团队著述的《设计冲刺:谷歌风投如何5天完成产品迭代》,也在网上看了不少资料,但是没有亲身实践始终不懂得这个方法的玄妙,恰好国内Design Sprint践行者设计冲刺社区在北京举办Workshop,于是报名参加收获颇多,因此依据自己的体会,写下了本文。

此次Workshop约40人参加,以组为单位进行设计冲刺每组5-6人,设计冲刺社区针对国内和活动的情况将原来5天的Design Sprint时间改为朝九晚五,为期1天。

用户研究发散,问题目标聚焦

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首先由清华大学x-lab创业导师殷建松老师发布Design Challenge(设计挑战):

设计一个网站服务,来帮助创业者,解决「如何选择产品方向的问题」,要求易于使用并且性价比高。

之后进入用户研究环节,分析所有和你设计的产品(服务)对象相关的人群,了解其诉求和他们的关系。虽然在正式开始活动前给团队内每个人划分了诸如设计师、产品经理、用户研究员、工程师的身份,但是用户研究过程中我们都是一拥而上对殷老师进行提问深入挖掘需求,可能非职业用户研究员会问出很多不专业的问题显得特别发散,这也得益于每个人的知识背景和出发点不同,问出的问题很有可能补充你的盲区,让整个用户画像更“立体”。

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在提问环节完成后,团队坐在一起辅以竞品分析、利益相关者列举,共享收集到的信息并整合,好几次我会突然跑题陷入具体的解决方案里,还好团队内有位做战略分析的资深小伙伴把我拉回来,经过我们对发散信息的聚焦,得出对需求的理解如下图所示。

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殷老师的需求是:假如创业者有一个idea,但是不知道这个idea以哪个角度切入市场会获得成功,需要提供一个工具,创业者在网站上输入idea的多个方案,由网站寻找潜在目标用户进行调研,并将调研结果反馈(哪个方案最好)给创业者,帮创业者迅速决策产品方向。

用户体验地图发散,设计目标聚焦

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第二个环节是绘制用户体验地图,简单来说用户体验地图是梳理用户从使用产品开始到结束整个流程的接触点,之后我们可以通过分析接触点思考最佳的解决方案。由于我们误认为用户体验地图里的节点是用户具体的操作(点击、滑动、双击等),导致团队陷入了细节,把用户体验地图想得非常长而且一直没达成共识定下来。组织者之一大琪老师发现问题后马上给予纠正,将用户体验地图划分为三个接触点:

  1. 用户是怎么了解到我们的产品?
  2. 用户如何第一次使用我们的产品?
  3. 用户为什么决定长期使用我们的产品?

之后另一位组织者胡定宇老师也向大家强调不要纠结于用户体验地图具体的形式,把用户体验地图当做看待用户使用产品的一个角度和解决问题的思维方式。

接下来我们使用Design Sprint的核心理念之一“How might we”来思考产品的策略,简单来说“How might we”是针对用户体验地图上的接触点,思考我们应该如何才能得出对应的解决方案。例如对于第一个接触点,我们可以思考:我们应该如何才能让用户了解的我们的产品呢?针对这个问题,有的小伙伴认为可以邀请李开复等创业大V来给我们做广告,也有小伙伴认为去与孵化器、各种讲座合作推广。我们把想到的策略用便签写下来,贴到用户体验地图对应的位置。

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在所有小伙伴贴完自己的方案后,我们把相似度较高的便签进行合并,形成几个维度的方向或目标。例如把“首次使用免费”和“分阶段按量付费”等归类成“价格策略”。合并后的维度可以作为接下来具体设计的目标,合并相似目标可以帮助团队成员达成共识,朝着一致的方向去努力。

初步解决方案发散,实现方案聚焦

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针对上个环节得到的多个设计目标,团队成员可以根据这些目标构思idea写在标签上,然后在白板上画出一个二维坐标图,横坐标为用户价值,纵坐标为技术难度;并有十字将坐标系分割为四个维度。接下来团队内每个人依次将便利贴按照自己的理解贴在二维坐标中并向其他4位组员进行陈述解释。例如对于我想到的idea“让创业者分享网站到社交网络,好友帮助其砍价”,对用户来说是高价值(能获得优惠),这个方案技术难度中等,因此向团队成员阐述我的方案详情后,我把此便签贴到了如下图所示的位置。

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注意,在所有环节的沟通过程中都要遵守Design Sprint的另一个核心理念“Yes,and…”,这点类似于头脑风暴,沟通过程中不要批判别人的想法,而是先同意对方的想法(yes),再在对方的想法上补充(and)自己的想法,这样不会让对方感觉意见被否定,在不伤害对方感情的前提下使沟通顺利进行下去,而且讨论气氛会更热烈融洽。

团队成员将便签粘贴好idea陈述完毕后,每人分配两票,针对刚刚各组员陈述的idea进行投票,把得到投票的便签留下,用来做下一个环节的具体设计,把没有得到票数的便签撕掉。虽然被撕掉的便签里有很多很棒的idea,但我们追求的不是完美和全面,而是快速达成共识聚焦到共同的目标近而推进工作,所以只能忍痛割爱,撕掉的便签也并非永久废弃,可以留作以后产品迭代时再使用。

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纸上草图发散,原型制作聚焦

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针对上一个环节得到的获得赞同(投票)的idea,我们展开了“疯狂小八”环节,每人一张A4纸,折成等分的8块区域。根据之前的投票,将这些idea画出来,画在8个长方形框内,上限8个图像;可以每格画不同的idea,也可以8格只描述其中一个idea。再次强调不要陷入到细节里,不要去纠结按钮放左边放右边,是否遵循系统规范,千万不要动用设计师思维画精细,画个简单故事版或者示意图即可,要知道思维是隐性的,很难被描述和观察,把思维可视化成图形表述,能让组员更好的理解你的想法,这个阶段的目的是阐述自己的想法也理解组员的想法集思广益,认真听取每个组员描述自己所画的内容,从每个组员选择他认为最好的那个画面,进行原型绘制。

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整场Design Sprint的时间非常紧,留给做原型仅半小时。有小伙伴吐槽时间太少了,根本没时间优化可用性,我觉得还OK,毕竟我们的目标是做出原型后验证idea是否靠谱,而不是验证idea体验够不够好。组织者也强调时间短才具有挑战性,短时间本身就是Design Sprint的挑战之一。

结尾

Design Sprint原本最后的环节是邀请用户使用原型,得到反馈后推出市场或者进入下一轮Design Sprint迭代。由于时间有限组织者把结尾环节修改为留给每组10分钟演示原型和接受其他人提问,最后投票决定哪组胜出。各队原型采取的形式不一,有的团队用纸上线框图、我所在的团队临时用Axure,还有团队采取话剧表演的形式。

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比较有趣的一点是虽然我们作为设计师时经常会吐槽产品经理和老板给产品加了过多的功能让产品显得很臃肿,但是当我们设计师作为决策者的时候,情况也没好到哪里去,本来殷老师的需求是一个工具,但是最后的方案大家给产品里加了各种各样的功能:资讯、社区、专家建议、竞品观察…还有扬言要做平台的,偏离了最初的方向。殷老师觉得这种现象是最初用户研究环节没有做好,我个人猜测是一种本能——无论是谁只要坐到决策者的位置上,都会有种恐慌和完美主义,想尽可能给满足用户所有的需求。就好像非常饿的人去自助餐,总是会拿超过他原本食量的食物,最终结果不是浪费食物就是吃得特别撑。从某种程度上来讲,做产品就是和人的本性做斗争。

Design Sprint的感悟

以往我们的设计流程是产品经理或者老板给一个需求,设计师独立的去思考和绘制,老板掌握了设计方案是否合格的标准,但是这个标准在最开始提出需求的时候并不是清晰的,设计师不得不反复的修改,在多次评审得到老板“这不是我想要的感觉…”的反馈后,终于摸清楚了老板的决策标准,设计出了合格的方案,反复的修改不仅工作效率低,产出的方案最终能否得到的用户的认可也很存疑。

要知道公司里没有一个人能完全掌握产品的全貌和所有细节,需求的重要信息总是分散在同事们各自的头脑中。Design Sprint在每个环节中老板、设计师其他利益相关者都一起参与,通过“How might we”和“Yes,and…”两大核心理念,把各自脑子的信息和智慧发散开来,参与者平等得提出自己的方案,先集思广益,然后达成共识,聚焦到共同的目标。快速反复的迭代,最后得出所有人都认可的方案。可以说Design Sprint是集合了焦点访谈、头脑风暴和MVP的精髓。

以往的设计流程设计师背后站着一堆指点江山的大神独自苦逼的修改,而Design Sprint则是团队成员互相绑腿协调齐步向统一的目标前进,到底哪个方法更快更灵活就不言而喻了。

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原文地址:jianshu

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